Alternativas a la incubación de eventos críticos en las organizaciones

Resum

Una mirada al llistat cronològic dels desastres ocorreguts des de la fi de la Segona Guerra Mundial fins als nostres dies mostra una preocupant tendència al fet que accidents molt similars es repeteixin dues o més vegades. Exemples d'aquesta estranya tendència a la «clonació» d'accidents són els del transbordador Challenger de la NASA el 1986 i del transbordador Columbia el 2003 o els terribles abocaments de l'Exxon Valdez el 1989, del vaixell de càrrega Erika el 1999 o del vaixell Prestige davant les costes gallegues el 2002. De la mateixa manera, algunes crisis financeres que van afectar terriblement als petits estalviadors tenen punts en comú, com és el cas de la telefonia Worldcom el 2001, de l'energètica Enron al mateix any o de l'empresa Parmalat el 2003 o la de Lehman Brothers el 2008, per citar només alguna d'aquestes clonacions._x000D_ Com és possible que una crisi no generi aprenentatge suficient per evitar que es repeteixi? Podent assumir que les fallades tecnològiques són cada vegada més infreqüents, per què no som capaços de reduir els errors humans? I per què en un món que cada vegada disposa de més dades i de sistemes d'anàlisi més complexos i eficients i que posa a disposició dels gestors programari molt potent i eficient per a la presa de decisions, no som capaços de prevenir millor les crisis i els accidents?_x000D_ Partint del model sistèmic d'incubació d'esdeveniments crítics en les organitzacions, formulat per Roux-Dufort, conjuntament amb els seus col·laboradors Forgues, Lalonde i Ramboatiana entre els anys 1998 i 2015, aquesta investigació tracta de respondre a les anteriors preguntes mitjançant l'anàlisi del contingut temàtic de les aportacions de directius representatius de diferents tipus d'organitzacions._x000D_ Els resultats indiquen que encara hi ha certa tendència a pensar en les crisis com esdeveniments excepcionals i imprevisibles. No obstant això, es va obrint pas la idea que a un esdeveniment fatídic s'arriba després d'un llarg procés de deteriorament per errors no resolts que s'acumulen i van debilitant l'organització. S'ha comprovat que els directius mostren força receptivitat davant aquest concepte. Es conclou que per poder contribuir a la prevenció de les crisis en les organitzacions cal aprofundir en dues línies estratègiques. D'una banda, cal consolidar els canvis revolucionaris que s'han anat produint en les organitzacions en els últims anys a fi de fer-les més adaptables a un món canviant i ple d'incertesa. Per l’altra, s’assenyala que és important dedicar més esforços a recuperar a les persones, els equips i les organitzacions després d'haver patit una crisi. Sovint són els records i les preguntes no resoltes referents a un episodi passat els que obstaculitzen col·locar la prevenció de crisi en un lloc estratègic en el qual formi part de la pròpia cultura organitzacional i no només del Departament de Riscos Laborals.

Data del Ajut	12 de nov. 2020
Idioma original	Espanyol
Supervisor	Mª Carmen Martínez González (Director/a), Clara Selva Olid (Director/a) & Jenny Cubells Serra (Tutor/a)